Франшизы для женщин

beby-cl-logo13

tequilla_baner_170x120-002

Стань представителем в своем городе!

Партнеры для Бизнеса

Начните свой бизнес с выбора партнера

Оптовики и поставщики

1. Производитель рукавов для кормления

2. Поставщик светящейся краски

Комментарии
  • Верно сказано! Когда делаешь дело, к которому лежит душа, то не считае... Далее...
  • Галина! Эта ниша ни в каком городе не заполнена! Это вообще какое-то у... Далее...
  • Юля, да вы прямо всю технологию изготовления наклеек рассказали - ника... Далее...
  • Вот умница! Бизнес на валенках - кажется, что зависит от сезона, да и ... Далее...
  • Все-таки женщины молодцы! Вот Кристина, так удачно все сочетает и бизн... Далее...

Производство слабоалкогольных напитков. Хэппилэнд компания Ольги Курбатовой

Женский бизнес / Производство


У любого уважающего себя продукта есть легенда. У компании «Хэппилэнд» – своя корпоративная легенда в духе «как корабль назовешь, так он и поплывет».

У нас всегда все было хорошо, – улыбается основатель и президент компании Ольга Курбатова.
Действительно, Курбатова далеко не первой в России занялась производством слабоалкогольных напитков, но сегодня ее компания – игрок номер один. Придуманный командой основателей брэнд «Кольца» в течение пяти лет оставался лидером продаж среди массы российских марок коктейлей. Курбатовой и ее команде удалось убедить западных инвесторов, избалованных рынками США и Европы, вложить $60 млн. в их проект и превратить заброшенный завод в Твери, где когда-то делали танки, в одно из самых передовых производств в России.

Если верить Ольге Курбатовой, секрет успеха компании – это «лучшая на рынке» команда, «просто замечательные» партнеры и постоянное покровительство Фортуны. На самом деле, этим успехом компания во многом обязана ее личным качествам: аналитическому складу ума, открытости новым контактам и возможностям, стремлению постоянно двигаться вперед, энергичности и… женской интуиции.

От рекламы – к алкоголю

Что такое слабоалкогольный напиток, отечественные потребители узнали в начале 1990-х, когда в Россию начали поставлять первые партии западного, в основном польского, джин-тоника. Как теперь принято говорить, продукция сразу же показала отличную рыночную перспективу. Вот только Ольга Курбатова, чья компания сегодня лидирует на российском рынке слабоалкогольных коктейлей с долей в 26%, в то время не имела об этой перспективе ни малейшего представления. Пока дистрибьюторские компании, поставлявшие в Россию среди прочих напитков и слабоалкогольные, множились день ото дня, она делала карьеру на телевидении.

Я работала редактором в дирекции РТР, – вспоминает Курбатова. – Буквально за пару лет выросла до шеф-редактора… и мне стало скучно.

В то время на телевидение обратили внимание крупные рекламодатели, и Курбатова, зная об их потребностях и ожиданиях, решила покинуть телеканал, чтобы открыть собственное рекламное агентство. Судя по результатам, которых Курбатовой удалось добиться в бизнесе, она вполне могла бы стать звездой и на рекламном рынке, если бы не случай.

Клиенты часто расплачивались с нами товаром, который мы рекламировали, и однажды мы стали обладателями двух контейнеров с концентратами соков Yuppi и Zuko, – вспоминает она. – Тогда мы решили арендовать складские площади и открыть торговую фирму. Правда, именно эти порошки мы продавали долго – почему-то душа к ним не лежала.

Клиенты часто расплачивались с нами товаром, который мы рекламировали, и однажды мы стали обладателями двух контейнеров с концентратами соков Yuppi и Zuko, – вспоминает она. – Тогда мы решили арендовать складские площади и открыть торговую фирму. Правда, именно эти порошки мы продавали долго – почему-то душа к ним не лежала.

Курбатова пристально всматривалось в «что-то особенное», искала его и в России, и за рубежом. Поскольку случай уже столкнул компанию с напитками, то решили заниматься именно ими. Но чем конкретно? Сок казался слишком обычным, водка – чересчур крепкой… Выбор пал на слабоалкогольные коктейли. Новая компания Курбатовой, основанная в 1995-м, занялась импортом коктейлей Greenalls, Bravo, Alko и др. Через три года дистрибьюторский бизнес Курбатовой охватывал все крупные российские регионы.

Уже в этот период компания выстроила развитую систему дистрибуции, которая потом использовалась и для продвижения собственных коктейлей, – отмечает старший аналитик компании «Бизнес Аналитика» Снежана Равлюк. – И на сегодняшний день «Хэппилэнд» имеет значительное преимущество в этом аспекте перед своими ближайшими конкурентами.

Уже в этот период компания выстроила развитую систему дистрибуции, которая потом использовалась и для продвижения собственных коктейлей, – отмечает старший аналитик компании «Бизнес Аналитика» Снежана Равлюк. – И на сегодняшний день «Хэппилэнд» имеет значительное преимущество в этом аспекте перед своими ближайшими конкурентами.

Без оглядки на конкурентов

Сразу после кризиса 1998 года Курбатова приняла обычное для того времени решение – переключиться с дистрибуции на производство.
Надо сказать, что в то время на слабоалкогольном рынке бал правила петербургская компания Bravo International, на 100% принадлежавшая группе исландских предпринимателей, но с российским менеджментом. Генеральный директор компании Виктор Пятко и был первым, кто начал разливать коктейли в России. Уже в 1996 году каждая третья банка из всех проданных в России коктейлей производилась компанией Bravo. Слабоалкогольные напитки приносили Bravo до 90% всех доходов.

Позиции компании казались незыблемыми вплоть до начала 2000-х. А потом лидер слабоалкогольного рынка «ударился» в производство пива – не без перекрестного финансирования и размывания усилий маркетологов и специалистов по продажам. К тому же к этому моменту успели подрасти российские конкуренты исландских инвесторов – к примеру, компания «Бахус», принадлежащая пивкомбинату «Очаково». В результате к 2001 году, когда доля слабоалкогольной продукции в общей структуре доходов Bravo снизилась до 30% и компания произвела порядка 4 млн. декалитров коктейлей, у «Бахуса» этот показатель уже был выше в два раза.



Без оглядки на Bravo International и «Очаково», стремившихся усидеть сразу на двух стульях – «пивном» и «слабоалкогольном», в «Хэппилэнде» стали искать свое исключительно слабоалкогольное счастье. Прежде чем запустить в производство свой первый брэнд, команда «Хэппилэнда» изучила вкусы минимум десяти ведущих западных марок, что для нашего рынка это было нетипично, поскольку многие довольствовались данными о двух-трех напитках. Затем результаты исследования были скорректированы с учетом предпочтений российских потребителей, и в производство был запущен коктейль на водочной основе под брэндом «Кольца».

То, что сегодня называется «оригинальным эротическим позиционированием» серии – на банках изображены кольца Марса и Венеры, – обязано своим появлением Курбатовой. Вовремя вспомнив, что на упаковках презервативов изображены символы Марса и Венеры, она предложила воспользоваться той же идеей.

«Коктейль без комплексов» почти сразу стал лидером продаж среди российских марок и оставался им вплоть до 2004 года. Несмотря на быстрый успех, Курбатова понимала: как ни смешивай в одной банке российские ингредиенты, для того чтобы создать конкурентоспособный портфель, в него нужно ввести и популярные западные брэнды.

Первыми лицензионными брэндами в семействе «Хэппилэнда» стали безалкогольный Red Devil и алкоэнергетик Red Devil Alcoenergy (1999 год). Переговоры с владельцами Red Devil International заняли чуть меньше четырех месяцев. За этот срок Курбатова смогла убедить голландцев уступить право на марку именно «Хэппилэнду», хотя претендовали на нее и более сильные конкуренты, в том числе и компания с иностранным капиталом.

Заключив соглашение с голландцами, Ольга Курбатова угадала дважды. Во-первых, лицензионные брэнды, которых у компании сегодня четыре, приносят ей до 80% оборота. А во-вторых, Red Devil Alcoenergy открыл своим появлением в России новую нишу алкоэнергетиков, которую сейчас аналитики называют одной из самых динамичных на рынке слабоалкогольных напитков. Так, за 2005 год «Хэппилэнд» увеличил объем продаж алкоэнергетиков на 45%, чем обеспечил себе более трети доходов.

Контроль над компанией в обмен на $60 млн.

В начале 2000-х годов Курбатова задумалась о собственном производстве. Изучив 98 площадок – в Московской, Рязанской, Тульской, Владимирской и Тверской областях, через полтора года, потраченных на сбор, анализ информации и выстраивание отношений с местными чиновниками, в «Хэппилэнде» остановились на четырех вариантах.

В итоге мы выбрали Тверь. В регионе развита инфраструктура, Тверская область расположена между Москвой и Петербургом, что создает дополнительные возможности для логистических потоков, – объясняет Курбатова.

Кроме того, руководство компании сразу нашло общий язык с местной администрацией. Оставалось найти еще и инвестиции. Собственных средств хватило только на покупку здания бывшего танкового завода – но не на строительство нового производства. В такой ситуации виделся единственный выход – привлечь стратегического инвестора и уступить ему большую часть бизнеса.

Я провела своеобразный SWOT-анализ, – улыбается Курбатова. – Преимущества были очевидны – западные партнеры, близость к западным технологиям ведения бизнеса и необходимый объем инвестиций. На фоне такой перспективы я совершенно не думала о потере контроля над компанией. В зоне «риски» значилась единственная из возможных проблем – мало ли какие условия начнет диктовать инвестор.
Единственный риск из разряда потенциальных перекочевал в разряд практически маловероятных благодаря сделанному Курбатовой выбору.

Еще в 1999 году «умение сходиться с людьми и легкий характер» позволили Курбатовой познакомиться с двумя известными немецкими предпринимателями. Один из них, Фолькер Кронзедер, председатель совета директоров компании Krones AG, крупнейшего в мире производителя оборудования для розлива напитков (оборот в 2006 году составит 1,8 млрд. евро), позже представил ее своему знакомому, швейцарцу Стефану Шереру. Шерер, возглавлявший инвестиционный фонд Arogla AG и активно инвестировавший в рынки США и Европы, на тот момент интересовался различными секторами российской экономики. Выслушав предложение Курбатовой, он согласился вложить $60 млн. именно в слабоалкогольный бизнес.

Просто я вдохновенно и убедительно описала перспективу, не приукрашивая при этом российскую действительность, – вспоминает Курбатова.
Инвестиции разделены на два транша: первые $30 млн. были вложены в 2002-2006 годах в строительство завода, налаживание инфраструктуры и запуск трех разливочных линий. Второй этап инвестиционного проекта, предусматривающий вложения в размере еще $30 млн., предполагается завершить к 2009 году. Срок окупаемости инвестиций – семь лет с момента завершения программы, то есть к 2016 году.

У кого-то такие планы вызовут усмешку: вкладывать в бизнес $60 млн. и ждать их возврата более 10 лет?! Президент «Хэппилэнда» тоже может улыбнуться, но по другому поводу: ведь вся ее команда – «законченные оптимисты».

Как бы я хотел, чтобы у нас в Германии было больше таких предпринимателей, как г-жа Курбатова, – говорит Кронзедер.
И это не просто комплимент в адрес очаровательной женщины. Кто-кто, а Кронзедер знает толк в предпринимательстве. Он сам возглавляет компанию, основанную еще в 1951 году его отцом, и по долгу службы активно общается с владельцами и управляющими заводов по всему миру – от Азии до Америки. И, по его собственному выражению, ни одно открытие производства не сравнится с запуском новых линий на заводе в «Тверь-сити».

«Да, мы хотим быть первыми»

У Курбатовой есть любимый вопрос: «Как вырастить на своем газоне такую же траву, как в Англии?». Отвечает на него она очень просто: «Посадить и стричь сто лет». Поэтому главным конкурентным преимуществом «Хэппилэнда» она считает постоянное движение вперед.

К примеру, с конца 2005 года на мощностях «Хэппилэнда» по договору с Pepsi Bottling Group разливаются газированные напитки группы (пока только в алюминиевые банки). До конца 2006 года планируется также начать розлив холодного чая от Ahmad Tea Ltd. Хотя заключение боттлерских контрактов – типичный для многих производителей ход, позволяющий увеличить загрузку мощностей и обороты, Курбатова говорит, что в ее компании поиск новых возможностей ведется постоянно и на всех уровнях – маркетинга, продаж, финансовой политики.

Я всегда насаждала в компании такой принцип: думайте, как изменить любой процесс в лучшую сторону, работайте с идеей – не бизнес-пространство нас формирует, а мы его, – говорит Курбатова. – Чтобы быть успешным, нужно всего лишь искать новые идеи, подходы, партнерства. Именно поэтому наша компания очень живая – за нами не успевают конкуренты, а часто – даже сами наши сотрудники.

Сейчас западные инвесторы «Хэппилэнда» совместно с командой компании рассматривают возможность открытия производства в Китае. Конечно, этот рынок имеет свои нюансы. К примеру, китайцы могут отвернуться от зарубежного товара, если при переводе на китайский язык были допущены ошибки на этикетке. Или, наоборот, начать «клепать» понравившуюся продукцию в соседнем подвале. Тем не менее, аналитики сходятся во мнении, что китайский рынок весьма перспективен для слабоалкогольного бизнеса.

На данный момент мы ведем исследование рынка и потребительских предпочтений в Китае, – рассказывает Ольга Курбатова. – Если результаты исследований и продаж пробной партии продукции будут соответствовать ожиданиям наших инвесторов, то, скорее всего, вопрос о запуске совместного производства на территории Китая будет решен положительно.
Если в Поднебесной появится совместное производство, сопоставимое по масштабу с российским «Хэппилэндом», то компания сможет вплотную приблизиться к Diageo – хозяину «слабоалкогольного мира» с долей 17,1% в объемном выражении.
Да, мы хотим быть первыми, – снова улыбается Курбатова. – А чего стесняться?

Если вам понравился материал - поделитесь им с друзьями:



Подписывайтесь на нашу группу ВКонтакте и получайте все свежие идеи первыми!

 

Copyright © by БизМама
Не портите карму, не воруйте наши материалы

копирование запрещено
Женский бизнес клуб

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить


Наши проекты
nashibizm

Приглашаем бизнес мам рассказать о себе

******

пишите

moyo-delo@yandex.ru

*****